第八版
實(shí)施“一把手”工程 引領(lǐng)企業(yè)數字化轉型——集團黨委書(shū)記 董事長(cháng) 牟曉巖
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信息化只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)。企業(yè)數字化轉型是典型的“一把手”工程，需要“一把手”的戰略規劃、謀篇布局，躬身入局、堅定支持，親力親為、持續推進(jìn)。
發(fā)展數字經(jīng)濟，促進(jìn)數字經(jīng)濟和實(shí)體經(jīng)濟深度融合，是把握新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革新機遇的戰略選擇。近年來(lái)，集團搶抓發(fā)展機遇，強化頂層設計，建成了以“數字化綜合管控平臺”為中心，集成財務(wù)管理、智慧工地、工程資料、電子印章、內部培訓、電商采購、設計協(xié)同等系統的“1+N”綜合管控平臺，覆蓋全部業(yè)務(wù)、全部項目、全部成本要素，推動(dòng)數字化轉型。
企業(yè)數字化轉型是典型的“一把手”工程，本文結合集團數字化綜合管理平臺的建設，談?wù)?/span>“一把手”在企業(yè)數字化轉型實(shí)踐中的引領(lǐng)和推動(dòng)作用。
數字化轉型，需要“一把手”的戰略規劃、謀篇布局
數字化轉型成功的企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是“一把手”都相信信息化，重視信息化，思考信息化，在戰略層面親自為信息化建設謀篇布局。
頂層謀劃，戰略布局。濟南城建集團信息化建設是自上而下推動(dòng) 的。 集團 “十二五”“十三五”“十四五”戰略規劃中均明確提出了信息化建設的時(shí)間表與階段目標。2015 年初，集團完成特級資質(zhì)晉升后，沒(méi)有將信息化束之高閣，而是由頂層決策，立即展開(kāi)了數字化綜合管控平臺深化應用。
前期規劃，引領(lǐng)方向。2015 年二次深化應用之初，集團確定了“一個(gè)抓手、兩條主線(xiàn)、三個(gè)維度、四個(gè)板塊”的總體建設規劃。一個(gè)抓手即資金支付；兩條主線(xiàn)一是成本管理，二是流程管理；三個(gè)維度指 WBS、CBS、核算周期；四個(gè)板塊包含辦公 OA、人力資源、項目管理、財務(wù)稅務(wù)。
前期規劃是集團信息化建設的總綱領(lǐng)，引領(lǐng)了整個(gè)信息化建設的全過(guò)程，是集團數字化轉型成功的基礎。
頂層設計，拍板定調。一方面，信息化要求企業(yè)管理必須標準化、精細化、規范化，需要對企業(yè)制度重塑、流程再造。另一方面，流程再造必然涉及員工職責變化、權責調整，各部門(mén)都希望多一些權利，少一些責任，在管理邊界上很容易出現摩擦甚至矛盾。另外，在權限方面，每個(gè)人 都希望其他組織、其他部門(mén)數據對自己透明，而本組織、本部門(mén)數據盡量封閉，這也是一對矛盾。
這些問(wèn)題如何解決，考驗“一把手” 的智慧。僅 2015 年，我親自主持集團的信息化專(zhuān)題會(huì )議 50 余次，制定了基礎信息編碼體系，確定了集團級WBS、CBS 結構，審定了授權方案，統一了分（子）公司部門(mén)設置，全面修編企業(yè)管理制度，建立了上百個(gè)管理模型，再造所有業(yè)務(wù)流程，為信息化順利實(shí)施奠定了基礎。
資源調度，全方位支持。資源調度，不僅僅是財、物的支持，更重要的是人力的調配、實(shí)施團隊的組建。
大多數企業(yè)信息化建設往往由分管領(lǐng)導牽頭，業(yè)務(wù)科室提出需求，信息中心負責落地。這種模式下，由于業(yè)務(wù)人員不懂計算機邏輯，IT 人員又不懂業(yè)務(wù)實(shí)際場(chǎng)景，導致溝通不暢，實(shí)施效果不盡如人意。
城建集團的信息化建設則由業(yè)務(wù)人員主導。2015 年，從全集團選調了兩名業(yè)務(wù)骨干，與信息中心共同組建實(shí)施團隊。業(yè)務(wù)人員通過(guò)學(xué)習編程，親自開(kāi)發(fā)表單報表，逐漸成長(cháng)為復合型人才，在業(yè)務(wù)與 IT 之間架起了溝通橋梁， 同時(shí)也主導著(zhù)信息化建設；IT 人員則不斷學(xué)習業(yè)務(wù)邏輯，更好地理解業(yè)務(wù)需求。事實(shí)證明，
不培養復合型人才，很難通過(guò)“二開(kāi)”實(shí)現復雜邏輯，應用深度將大打折扣。
數字化轉型，需要“一把手”的躬身入局、堅定支持
信息化應用初期，會(huì )有源自方方面面的困難、阻力，“一把手”必須躬身入局，率先垂范，堅定決心，強力推動(dòng)信息化落地。
自上而下，率先垂范。信息化是一場(chǎng)“刀刃向內”的自我革命，所有業(yè)務(wù)全部上線(xiàn)，流程化、透明化，也就意味著(zhù)沒(méi)有人再擁有
特權。這需要勇氣，需要率先垂范，從自身做起，嚴格按信息化設定的流程辦事，不給自己留后門(mén)。只有這樣，才能自上而下，推動(dòng)信息化真正落地。
“一把手”要親自操作平臺、應用平臺，習慣通過(guò)平臺查詢(xún)數據，相比督促考核，對于推動(dòng)信息化落地更能起到事半功倍的效果。
組織協(xié)同，落實(shí)制度。推動(dòng)數字化轉型，不僅需要業(yè)務(wù)平臺和數據平臺的支撐，還需要組織協(xié)同，上下一盤(pán)棋，全面落實(shí)相關(guān)制度。比如為實(shí)現“三個(gè)全覆蓋”，規定已上線(xiàn)的模塊財務(wù)部門(mén)不再收取線(xiàn)下憑證；為確保資金支付真正成為抓手，進(jìn)而做到工程分包、材料采購、機械租賃、辦公用品、費用發(fā)票等的規范管理，規定財務(wù)付款必須以線(xiàn)上審批為依據。這些部門(mén)間的協(xié)同，僅由信息部門(mén)協(xié)調是不夠的，由“一把手”親自推動(dòng)，可以得到更加全面的貫徹落實(shí)。
排除雜音，堅定決心。信息化應用從上線(xiàn)到成熟，需要一個(gè)過(guò)程，員工工作習慣、工作模式的轉變也需要一個(gè)過(guò)程，對于老職工，還需進(jìn)行必要的基礎培訓。在初期，不可避免會(huì )有畏難及抵觸情緒，會(huì )有這樣或那樣的雜音，以網(wǎng)速慢、工作量大、人手不足等各種原因消極對抗。此時(shí)“一把手”若不堅定決心，排除雜音，就會(huì )功虧一簣。
數字化轉型，需要“一把手”的親力親為、持續推進(jìn)
信息化成功落地并轉入常態(tài)化應用后，“一把手”還要繼續 親力親為，在企業(yè)管理與決策中強化應用，以應用促開(kāi)發(fā)，以開(kāi)
發(fā)拓應用，持續更新迭代。
專(zhuān)題調研，挖掘需求。集團信息化建設定位是實(shí)用、管用。每年都親自帶隊，深入項目部進(jìn)行專(zhuān)項調研，傾聽(tīng)基層意見(jiàn)，收集新需求、新建議，解決難點(diǎn)，消除痛點(diǎn)，不斷豐富平臺功能，提升操作體驗，讓平臺好用、有用，提高基層工作效率。
以用促建，快速迭代。集團近年來(lái)的薪酬制度、考核體系、駐外辦事處、區域指揮部等重大事項改革，都充分考慮了信息平臺這一基礎條件，同時(shí)也對信息化提出了更高要求，促進(jìn)平臺的持續更新。
目前，集團月度例會(huì )，全部采用平臺數據匯報；員工工資薪酬計取基數，直接來(lái)源于平臺數據；年末組織及項目產(chǎn)值、利潤、回款率等經(jīng)濟指標考核，全部由平臺自動(dòng)提取；高質(zhì)量發(fā)展指標、區域指揮部月報等，每月由平臺自動(dòng)生成……切實(shí)應用平臺、發(fā)揮平臺價(jià)值，是推進(jìn)信息化持續深入的最強動(dòng)力。
信息化只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)。下一步，集團還將持續加大投入， 推動(dòng)信息化與企業(yè)管理深度融合，以數字化賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展， 為集團百年誕辰 2029 年躋身中國企業(yè) 500 強奠定堅實(shí)基礎。
（原載于《施工企業(yè)管理》雜志2024 年第06期 ）
